Pak de spanningsvelden in de academia aan

Op 17 mei jongstleden bezocht ik een symposium van het Landelijk Netwerk Vrouwelijke Hoogleraren. Eén van de besproken onderwerpen was het rapport Harassment in Dutch academia, geschreven in opdracht van het LNVH. De bijeenkomst was naast inspirerend ook deprimerend: kennelijk wordt er heel wat geïntimideerd aan Nederlandse universiteiten, en kennelijk werd daar tot drie weken geleden bedroevend weinig tegen opgetreden. Vooral vrouwen, maar ook mannen worden slachtoffer van dergelijke praktijken.

‘Dat is toch eigenlijk schandalig; hoe is het mogelijk? En, hoe lossen we dit bejegeningsprobleem zo snel mogelijk op?’

Zo zou ik veertien jaar geleden gereageerd hebben, toen ik, vers van de collegebanken, in de academische rijen aanschoof als deeltijd werkgroepbegeleider. Inmiddels, jaren verder, heb ik meer oog gekregen voor de complexiteit van universitaire organisaties, er daarmee meer zicht op het taaie karakter van de problemen. Mijn stelling is dat de bejegeningsproblemen een relatie hebben met de structuur van de universiteit zelf. Daarmee is het zoeken naar een oplossing een lastige klus, want dan moet je gaan peuteren aan het hart van de organisatie!

In DUB zegt Annetje Ottow van het College van Bestuur dat ze de klachten op het gebied van ongewenst gedrag serieus wil nemen en een zerotolerancebeleid hanteert. Omdat ik graag mijn steentje wil bijdragen aan de zoektocht naar een oplossing met behoud van de identiteit van academia, bedacht ik de volgende strategie: laten we de problemen benaderen in termen van spanningsvelden, waarmee je kunt (leren) omgaan. Ik waag een poging, uiteraard met het rapport van het LNVH in mijn achterhoofd.

Controle op het werk
Als eerste signaleer ik een spanningsveld tussen enerzijds controle op het werk en anderzijds academische vrijheid. Dit laatste is een groot goed, en ik denk niet dat iemand daaraan wil tornen. Of toch wel? In de afgelopen jaren zijn onderzoekers aanhoudend aangemoedigd geweest om hun exploratiedrang te buigen in de richting van subsidiabele projecten, of projecten waarbij je een derde geldstroom weet binnen te halen. Zoals een psycholoog onlangs vol zelfspot opmerkte bij een symposium: ’Je krijgt tegenwoordig alleen maar geld, als er een fMRI-scan in je onderzoeksopzet zit’.

In het onderzoek zijn academici niet meer volledig vrij. Ook in het onderwijs is de hoeveelheid controle toegenomen, met alle kwaliteitseisen en criteria waaraan tegenwoordig voldaan moet worden. Kortom, met de inhoud van ons werk is veel bemoeienis. Echter, hoe we ons werk uitvoeren, hoe we met onze ondergeschikte collega’s omgaan, hoe onze collega-coördinatoren de jonge docenten aansturen, of hoe onze collega-promotoren omgaan met hun promovendi: dat is een no-go area, daarmee bemoeien we ons niet. We laten elkaar met rust. De vraag is of dat verstandig is.

Afhankelijkheid maakt kwetsbaar
Een tweede spanningsveld is de ons allen bekende spanning tussen competitie, een kernwaarde in academia, en het delen van informatie. Het delen van informatie is bepaald niet vanzelfsprekend in academische kringen, en dat is heel begrijpelijk. Maar informatie is essentieel om als werknemer zelfstandig en weerbaar te zijn – een gebrek er aan maakt afhankelijk, en afhankelijkheid maakt kwetsbaar.

In het LNVH-rapport wordt besproken hoe een gebrek aan relevante informatie het werken onmogelijk kan maken, soms direct (als de werknemer geen toegang heeft tot voor het werk benodigde gegevens), soms op termijn (als informatie over geplande bijeenkomsten, strategische besluiten of carrièremogelijkheden systematisch uitblijft). De geaccepteerde gewoonte om selectief te zijn met het verspreiden van informatie kan lelijk uit de hand lopen, zo blijkt. Een lastig dilemma.

Wangedrag wordt niet aangepakt
Ten derde is de universiteit opgezet als professionele bureaucratie, met arbeidsvoorwaarden die zijn vastgelegd in de universitaire cao. We werken in een zeer gereguleerde omgeving. Des te curieuzer dat het structureel niet lukt om wangedrag adequaat aan te pakken. Of is dat juist heel logisch? Zou het zo kunnen zijn dat juist de krachtige cao en de daaruit voortvloeiende rechten van werknemers een stevige aanpak moeilijk maken? Mij lijkt dat de druk op de werkgever heel hoog is, als er een (vermeende) misstand gerapporteerd wordt. De promovendus bijvoorbeeld is tijdelijk, met de hoogleraar moet nog jarenlang gewerkt worden: hoe houd je het leuk na het aanpakken van een incident? En hoe hoog lopen de kosten op van een regeling, mocht het fout lopen met de vaste kracht in schaal 15? De consequenties van daadwerkelijke actie zijn onvoorspelbaar en mogelijk groot.

Angst voor repercussies
Ten vierde is de universiteit hiërarchisch van karakter, en dat maakt het leveren van kritiek zeer moeilijk. Het was me al opgevallen dat zelfs bij de kritische groep ReThink door sommige deelnemers schuilnamen worden gebruikt uit angst voor repercussies (ik ben een keer op een bijeenkomst geweest). En in het LNVH-rapport komt de angst om je uit te spreken over misstanden prominent naar voren: angst speelt echt een rol.

Vreemd vind ik dat niet, omdat de machtsongelijkheid aan Nederlandse universiteiten anno nu ongewoon groot is. We bevinden ons in een situatie waarin verschillende generaties wel zeer verschillende posities bekleden. De generatie van pakweg 55+ werkt al jaren aan de universiteit, met een riante rechtspositie, een navenant netwerk en een schat aan ervaring. Mijn generatie (ik ben 52 jaar) lijkt matig vertegenwoordigd te zijn in academia. Het wo personeelsbestand vormt grafisch gezien een zandloper, met de knik in mijn leeftijdscohort. Onder mij komen de jongeren, en die werken haast allemaal op flexbasis. De leeftijdsopbouw van het wetenschappelijk personeel per leeftijdscohort behoeft nader onderzoek; dat ouderen gemiddeld genomen vaste banen hebben en dat jongeren werken in flexconstructies herkennen we allemaal. Deze scheefgroei is vragen om problemen.

Machtsongelijkheid is van alle tijden
De huidige generationele situatie is per definitie tijdelijk; de ouderen zwaaien een keer af. Maar, jongelui, neem van mij aan dat het niet vanzelf goed komt! Wij jongeren uit de jaren 80 dachten destijds dat de kwesties met emancipatie wel waren opgelost. Dat bleek een vergissing, en veel dames van mijn leeftijd hebben deze vergissing duur betaald. Macht en machtsongelijkheid zijn aandachtspunten per definitie, en het is in elke tijd nodig om er over te waken dat de ongelijkheid niet te groot wordt.

Oplossingsrichtingen
Op basis van mijn spanningsvelden-lijst selecteer ik een aantal oplossingsrichtingen die me essentieel lijken, een en ander met de aanbevelingen van het LNVH in mijn achterhoofd. Hier komen ze:

1 Minder controle op inhoud, meer op het proces: Zorg dat promovendi geregeld in contact staan met meerdere senioren, houd ze niet te geïsoleerd. Zorg dat promovendi en junior docenten elkaar ontmoeten en organiseer intervisie voor promotoren en coördinatoren. Zorg ervoor dat mensen die na een reorganisatie alleen komen te staan, toegevoegd worden aan een inhoudelijk relevante groep.
En tuig een professioneel klachtensysteem op, zodat er proportioneel, tijdig en adequaat gehandeld kan worden, als er iets mis gaat. Het belang van adequaat handelen bij klachten kan niet worden overschat.

2 Deel het succes: Als we merken dat belangrijke informatie onthouden wordt, moeten we leidinggevenden daarop aanspreken. Ik pleit voor een cultuur van zichtbaarheid, waarin iedereen gezien mag worden, niet alleen de succesnummers. Dit draagt bij aan een prettig, inclusief klimaat, en maak je het potentiële pesters een stuk moeilijker.

3 Moderniseer Human Resources: Wees alert op signalen van intimidatie en let er op dat het venijn zit in de stapeling van incidenten, die in hun eentje niet ernstig genoeg wegen. En realiseer je dat pesten per definitie een troebele situatie oplevert. Een gepest persoon raakt uit evenwicht, zal niet optimaal functioneren en op een gegeven moment ontstaat onrust op de werkvloer. Wacht niet tot de situatie uit de klauwen gelopen is. Proportioneel handelen, lik op stuk, houdt de schade beperkt, voor alle partijen.

4 Toets de hiërarchie: Je kunt de structuur van een universiteit niet zomaar omgooien. Wel kun je je beleid toetsen aan machtgelijkheidscriteria. Mij lijkt het bijvoorbeeld verstandig om jonge onderzoekers de mogelijkheid te bieden om zelf Principal Investigator te zijn, om hun afhankelijkheid van senioren te verkleinen. De senioren hebben al genoeg invloed – het is in deze fase wenselijk dat beleidsmaatregelen machtsongelijkheid verkleinen in plaats van vergroten.

5 Zorg voor andere mentaliteit: Als ook vrouwen en allochtonen zich thuis gaan voelen in de academia, dan zal de concurrentie nog verder toenemen. We knokken dan met nog meer deelnemers om dezelfde buit. Het lijkt me daarom uiterst belangrijk om verliezen minder erg te maken. Een “the winner takes it all” systeem leidt niet alleen tot een grimmig klimaat, maar ook wordt veel talent verspild. Dat kan beter. Aan dit onderwerp zou ik graag een symposium wijden – heeft iemand zin om mee te doen?

Ik sluit af met de constatering dat er veel werk aan de winkel is.